Performans ölçümü, isletme sahipleri, yöneticiler, yatırımcılar ve kredi verenler gibi isletme içinden ve dışından birçok ilgilinin, işletme ile ilgili verdikleri kararları etkilemektedir. Bu nedenle, ister tam olarak sistematik bir şekilde olsun, isterse geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her isletme performans ölçümü yapmaktadır. Yönetimin önemli işlevlerinden kontrolün bir parçası olan performans ölçümünün, isletmenin genel olarak başarısının belirlenmesi, geliştirilebilecek alanların ortaya çıkarılması ve var olan verimsizliklerin nedenlerinin anlaşılması gibi birçok yararı vardır.
İşletme performansını değerlemeye yönelik olarak geçmişten günümüze, sürekli gelişen ve değişen pek çok performans değerleme modeli ya da sistemi ileri sürülmüştür. İşletmelerde finansal göstergelere dayalı performans değerlemenin eksik yönlerinin fark edilmesi, örgütsel performansın değerlendirilmesinde çok boyutlu performans değerleme modellerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Çok boyutlu performans değerleme modelleri, işletmelerin tüm boyutlarıyla değerlendirilmesini sağlayarak yöneticilerin, işletmelerini değerleme biçimleri ile zaman ve kaynakların kullanış şekillerini önemli ölçüde etkilemektedir. Çok boyutlu performans değerleme modelleri, strateji, müşteriler, kalite, kârlılık, insan kaynakları, yenilik, esneklik gibi öncelikli yönetim değerlerini destekleyen geniş çaplı performans göstergelerini kullanmaktadır. Performansı çok boyutlu olarak değerleyen modellerin başlıcaları “Balanced Scorecard Modeli”, “Paydaş Temelli Performans Değerleme Modeli”, “Performans Piramidi’dir.”
İs dünyası, 1990’lı yılların başlarında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm noktası olan performans karnesi (balanced scorecard) ile tanışmıştır. Dünya çapında kabul görmüş bir yönetim muhasebesi aracı olan performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan performans ölçütlerinin de kullanılmasını önererek, kurumsal performansın çok boyutlu olarak ölçülmesini ve isletmelerin stratejilerine odaklanmasını sağlamıştır.
Geleneksel Performans Değerleme Yöntemlerinin Eksiklikleri
Geleneksel performans değerleme yöntemlerinde, işletmelerin performanslarını değerlemek için “kârlılık” ve “büyüme” gibi daha çok niceliksel (finansal) göstergeler kullanılmaktadır. Eğer işletme kâr ediyor ve satışlarda bir önceki dönemlere göre artışlar söz konusu ise içeride çoğu zaman pek sorun algılanmaz. Bu yaklaşım, günümüzde performans ölçümü önündeki en önemli engellerden biri olarak değerlendirilmektedir. Bu durum Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı öncülerinden Dr. William Edwards Deming’in şu sözünü hatırlatmaktadır. “Kâra bakarak bir firmayı yönetmek dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer. Dikiz aynası nerede olduğunuzu gösterir ancak nereye gittiğinizi göstermez”. Performans ölçümü sadece firmanın bugünkü durumunu göstermekle kalmamalıdır; geleceği hakkında da bilgi vermelidir. Bundan dolayı finansal performans göstergeleri kadar finansal olmayan performans göstergeleri de belirlenerek firmanın başarısının ölçülmesi, hedeflerle ortaya çıkan sonuçların bu göstergelere göre karşılaştırılması gerekmektedir. Aksi durumda ulaşılan her nokta ya da elde edilen her sonuç başarı gibi algılanma tehlikesiyle karşı karşıyadır.
Geleneksel yöntemlerde performans değerleme tek boyutlu olup finansal ölçütler (göstergeler) ağırlıklı olarak kullanılmaktadır. Geleneksel performans yönetim sisteminde değerlenen birimler; departmanlar ve çalışanlar bazında sınırlı kalmakta müşteriler dikkate alınmamaktadır. Geleneksel ölçüm sistemlerinin tüm bölümlerde kullanılan önceden belirlenmiş standart biçimi, esnekliğe imkân vermemekte ve her bölümün kendine ait önceliklerini ortadan kaldırmaktadır. Finansal ölçümlerin kullanımındaki zorlukların başında finansal ölçütlerin sayısının fazla olması nedeniyle hangi ölçütlerin kullanılacağına karar vermede çekilen güçlük olarak ifade edilmektedir. Ayrıca, ölçüm ve raporlar ortaklara yönelik gerçekleştirildiği için çalışanlar, tedarikçiler, devlet, kredi verenler ve endüstri gibi diğer menfaat grupları dikkate alınmamaktadır.
Dengeli Performans Değerlendirme Modeli (balanced scorecard)
Bu model, literatüre 1992 yılında Harvard Business Review’ de yayınlanan “Balanced Scorecard (BSC) Başarıya Yön Veren Göstergeler” adlı makaleyle girmiştir. Makaleyi yazan Robert S. Kaplan ve David P. Norton 1993 yılında aynı dergide “Balanced Scorecard’ı Uygulamak” adlı makaleyi yayınlayarak BSC’yi daha da geliştirmişler ve 1996 yılında “Balanced Scorecard’ın Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması” adlı makaleyle bu modeli sunmuşlardır. Türkçeye “dengeli performans değerleme” veya “denge kontrol paneli” olarak çevrilen Scorecard terimi firma performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamına gelmektedir. Kaplan ve Norton’un ifadesiyle BSC, “uzun dönemli rekabet ortamında örgütün müşteri odaklılığı, ihtiyaçları daha kısa sürede karşılama, kaliteyi geliştirme, takım çalışmasını teşvik etme, daha kısa sürede piyasaya yeni ürün sürme ve etkin yönetim gibi farklı unsurları bir araya getiren bir modeldir”. “BSC, işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan finansal değerlerin yanında; geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde şirket içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutları (değerleri) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geribildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim sistemidir”. Performans karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, isletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı oluşturmakta; birey ve birimlerin hedefleri kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir. Stratejik kontrol sisteminin altyapısı olan performans karnesi, stratejileri dört aşamada harekete geçirmektedir: İşletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların işletme içinde çalışanlara duyurulması, planlamanın ve hedef belirlemesinin yapılması ve stratejik geribildirim sağlanması. Performans karnesi, finansal ölçütlerin yanında, finansal olmayan ölçütleri de kullanmasından dolayı, sadece kâr amacı olan isletmelerde değil; kâr amacı olmayan isletmelerde de performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kâr amacı olmayan isletmelerin performans boyutlarında farklılıklar olmakta ve performans karnesinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi finansal olmayan boyutlar da yer almaktadır. Ayrıca, kâr amacı olmayan isletmelerde performans boyutları kurum misyonu ile bağlanmıştır.
Balanced Scorecard’ın Boyutları
BSC Modeli, firmalardaki stratejik kararların sonuçlarının ölçülmesine yönelik olarak dört boyutta (alanda) hedeflerin belirlenmesini ve sonuçların ölçülmesini gerçekleştirmektedir. Bunlar:
(1) finansal boyut,
(2) müşteri boyutu,
(3) içsel işlevler boyutu
(4) öğrenme ve gelişme boyutları şeklinde sıralanmaktadır.
(1)Finansal Boyut: Bunlar strateji uygulamaları neticesinde ulaşılan ve finansal nitelikteki değişkenlerle ilgilidir. Kar amacı güden işletmelerin bu hedeflerine ulaşabilmeleri için gerçekleştirmeleri gereken amaçlar, gelir artışı, maliyetlerin düşürülmesi, verimlilik artışı ve varlıkların değerlendirilmesidir. Gelir artışını ölçmede en çok kullanılan ölçü, satışlardaki artış oranı ve hedef bölge, pazar ve müşterilerden elde edilen pazar payı artış oranlarıdır. Maliyetlerin düşürülmesi, verimliliğin arttırılmasına ilişkin hedefler ise işletmeden işletmeye değişiklik arz etmektedir. Buna göre, büyüme aşamasındaki işletmeler, maliyetleri düşürmek yerine, gelirlerin verimliliğinin arttırılmasına önem verirken, varlığını sürdürme aşamasındaki işletmeler, birim maliyetlerin düşürülmesi hususuna önem verecektir. Varlıkların değerlendirilmesinde ise, sermayenin karlılığı, yatırımın karlılığı ve ekonomik katma değer gibi ölçüler kullanılacaktır. Kuşkusuz burada üzerinde en çok durulacak gösterge nakit dönüş sürecidir. Bilindiği gibi nakit dönüşü, işletme sermayesi kullanımının verimliliğini ölçmek için kullanılan ölçülerden biridir. Nakit dönüş süreci, işletmenin tedarikçilerine yaptığı nakit ödemeleri, müşterilerinden tahsil edeceği nakit alacaklara dönüştürme süresidir. Nakit dönüş sürecini mevcut seviyelerin altına çekmeye çalışmak işletme sermayesinin verimliliğini arttıracak mükemmel bir hedeftir. Bu doğrultuda, finansal nitelikteki ölçütler aşağıdaki ana başlıklar altında sıralanabilir:
- Varlıkların Kullanımı • Stoklardaki azalma, stok devir hızı • Nakit akımı • Sermaye getirisi • Verimlilik oranları
- Satış Gelirlerindeki Artış • Satışlar • Yeni müşteri ve pazarlar • Yeni ürünler
- Maliyet Yönetimi • Çalışan başına birim maliyet • Birim maliyetlerdeki azalışlar • Faaliyet tabanlı maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımları Bunların elde edilmesinde finansal ve maliyet muhasebesi verilerinden, özellikle de bilanço ve gelir tablosundan yararlanılacaktır.
(2) Müşteri Boyutu: Finansal hedeflerin gelir ile ilgili kısmını "müşteriler" oluşturmaktadır. İşletme stratejisini, Balanced Scorecard müşteri boyutunda yerleştirmek için her işletme biriminin yöneticisinin kendi departmanına uygun, müşteriye dayalı hedefler belirlemesi gerekmektedir. Müşteri boyutunda amaç, işletmenin ilgili biriminin, rekabet etmeyi planladığı pazardaki müşteriyi ve ürün sunacağı pazar bölümlerini belirlemektir. İlgili birimin performansı için uygun ölçütlerin belirlenmesi ise en önemli hususu teşkil etmektedir. Bu doğrultuda müşterilerle ilgili ölçütler aşağıdaki gibi sıralanabilir.
- Müşteri Kârlılığı • Müşteri başına toplam karlılık
- Yeni Müşteriler • Yeni müşterilere yapılan satışlar • Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti
- Mevcut Müşteriler • Mevcut müşterilerin devamlılığı • Mevcut müşterilere yapılan satışlar • Üretim / Teslimat / Satış sonrası müşteri tatmini; Müşteri ilişkileri boyutu, mamul yada hizmetin müşteriye teslimi, sorumluluk ve teslim zamanı ve müşterinin işletmeden alım yaptığında kendini nasıl hissettiğiyle ilişkilidir. Bir başka ifadeyle müşterinin, ürünlerini zamanında teslim almasının yarattığı memnuniyet derecesidir. Bu göstergelerin olumlu olup olmadığı şu soruların cevabıyla ortaya çıkacaktır.
1) İşletme ürün veya hizmeti zamanın da teslim edebiliyor mu?
2) İletişim istikrarlı ve etkin mi?
3) Ölçümlemeler yeteri kadar hassas gerçekleşti mi?
Kuşkusuz, bu ölçüt için veriler, müşterilere yapılacak anketler yoluyla elde edilecektir.
(3) Şirket İçi İşlevler Boyutu: Bu boyut, işletmenin mükemmel olarak yapması gerekli kritik iç süreçlerin tanınmasını sağlamaktadır. İşletme içi değer yaratma zinciri üç temel süreci içermektedir. Bunlar, yenilikler, faaliyetler ve satış sonrası hizmetlerdir. İçsel iş süreçlerine ilişkin ölçütler daha ayrıntı olarak aşağıdaki gibi sıralanabilir;
- Üretim • Üretim Maliyeti • Üretim Süresi • Hata Oranı
- Tasarım • Yeni Ürün -
Teslimat • Zamanında Teslimat Yüzdesi -
Satış Sonrası • Müşteri tatmini • Üç aylık bir süre içinde yeniden sipa riş veren müşterilerin oranı • Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşteriler yüzdesi Ayrıca bu boyutta, etkin bir kalite kontrol sistemi önemli bir yer tutmaktadır.
(4) Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Bu ölçütler ile stratejik amaçlara en uygun örgütsel alt yapı belirlenmektedir. İşletmeler, uzun dönemde yüksek düzeyde finansal büyümeyi hedefliyorlarsa alt yapılarında,
- Çalışanların Yetenekleri • Çalışanların mutluluğu • Personel devir oranı • Çalışan başına verimlilik
- Bilgi Sistemlerinin Yeterliliği • Bilgi sistemleri geliştirme • Eğitim çalışmaları
- Motivasyon • Çalışanları yetkilendirme • İlişki kurma çalışmaları yapmalıdırlar. Özetle, öğrenme ve gelişmeye ilişkin ölçütler, stratejik karar alma için gerekli bilgilerin elde edilebilirliği, çalışan kalitesi, çalışan memnuniye
ti üzerine odaklanmıştır. İşletmelerin Balanced Scorecard uygulamasında başarıya ulaşmaları için aşağıdaki hususlara dikkat etmesi gerekmektedir. Bunlar;
1- Uygulama esnasında, işletmenin her kademesinin onayını almak,
2- Örgütsel hedefleri geliştirmek,
3- İyileştirme teknikleri eğitimi vermek,
4- Performans iyileştirme sağlamak için ödül ve tanınma sistemleri geliştir mek,
5- Örgütsel engelleri kırmak,
6- Merkez ve şube ofis sorumluluklarını koordine etmektir.
Performans karnesi modeli, zaman içinde gelişmiş ve kısmen değişime uğramıştır. Performans karnesi boyutlarının birbiri ile olan neden sonuç ilişkisine ve tüm boyutların isletme stratejisi ile bağlanmasına daha fazla vurgu yapılmıştır. Performans karnesinin diğer performans ölçüm sistemlerinden önemli bir farkı olan performans boyutlarının birbirine neden sonuç ilişkisi ile bağlanması, yapısal olarak güçlendirilmiştir. Performans karnesinde boyutlar arasında sebep sonuç ilişkisi, “strateji haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmuştur. Strateji haritası, çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde görmelerini sağlamaktadır. Performans karnesinin performans boyutlarının neden sonuç ilişkisi içinde birbirine bağlanmasını ve tüm boyutların sonuç olarak uzun vadede isletmenin değerini artırmak amacına bağlanmasını gösteren strateji haritasının bir örneği, Sekil 1’de yer almaktadır. Performans karnesi kavramının özünde, bir kurumun başarıya ulaşabilmesi için kurumsal performans ölçütlerine “dengeli” bir şekilde bakılması gerektiğini önermesi yer almaktadır. Nitekim performans karnesi kavramında yer alan “dengeli (balanced)” ifadesi, performans karnesinin finansal ve finansal olmayan ölçütleri tek bir rapor içerisinde dengeli bir şekilde içerdiğini anlatmaktadır. Bu nedenle, isletme performansı ölçülürken performans karnesinin tüm boyutlarındaki performans ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmelidir. Performans karnesi, isletme performansının sadece kısa vadeli finansal performans ölçütlerine dayanarak ölçülmemesini öngörmektedir. Performans karnesi, özellikle uzun vadede isletme performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır. Finansal olmayan performans ölçütlerindeki iyileşme, kısa vadede finansal sonuçları etkilemese bile, uzun vadede isletmenin finansal performansında iyileşmeye neden olacağı varsayılmaktadır. Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerin birleştirilmesi ile hem kısa vadedeki hem de uzun vadedeki isletme performansına yöneticilerin dikkatini çekmektedir.
Balanced Scorecard’da Boyutların Ağırlıkları
Performans karnesinin boyutlarının ağırlıkları her isletme için farklı olmaktadır. Norton, performans karnesinin dört boyutuna, finansal boyut %22, müşteri boyutu %22, süreçler boyutu %34 ve öğrenme ve gelişme boyutu %22 olmak üzere, dengeli bir şekilde ağırlık verilmesini önermiştir. Ayrıca, performans karnesindeki ölçüt sayısının da dengeli bir şekilde dağıtılarak, finansal boyutta 5, müşteri boyutunda 5, süreçler boyutu 8-10 arası ve öğrenme ve gelimse boyutu 5 olmak üzere, toplam 23-25 arasında olması gerektiği belirtilmiştir. Kaplan ve Norton, daha sonraki çalışmalarında, performans ölçütlerinin 20-30 arasında olmasının normal karşılanacağı belirtilmişlerdir. Performans karnesini basarı ile uygulayan dört isletmenin performans boyutlarına verdiği ağırlıklar ve Norton’un önerisi ile karsılaştırılması Tablo 1’de verilmiştir. Bu isletmelerdeki ağırlıklar, bazı boyutlarda kısmen yüksekse de, genel olarak dengeli bir şekilde verilmiştir.
Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönüştürmek, sadece üst düzey yöneticilerin değil, isletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, en üst düzey yöneticilerden, en alt düzeyde çalışan bireylere kadar her düzeydeki bireyler tarafından kontrol edilebilir ve yönlendirilebilir performans ölçütleri belirlenmelidir. Bu nedenle, isletmelerde sadece üst düzey yöneticilere ait tek bir performans karnesinden bulunmamakta, birimler ve bireyler için de ayrı ayrı karneler oluşturulmaktadır. Kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performans karnelerinden başlayarak, isletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimler için her düzeyde farklı performans karnelerinden oluşmaktadır. Bütün performans karneleri, en tepedeki vizyonu ve misyonu desteklemektedir. Birçok isletmede kurumun tamamına ait, birimlere ait, gruplara ait ve bireylere ait olmak üzere farklı düzeyler için farklı performans karneleri hazırlanmaktadır. Örneğin, General Electric Lightining Business Group’a ait performans karnesi, kurumsal performans karnesi, grup performans karnesi, birim performans karnesi, fabrika performans karnesi ve çalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerden oluşmaktadır. Her düzeyin kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve hedefleri olmakla birlikte, her düzey bir üst düzeyin hedeflerini desteklemekte ve sonuç olarak isletmenin en tepedeki stratejik hedeflerine ulaşılmasını sağlamaktadır.
Performans Karnesi Kullanımının İşletmeye Sağladığı Faydalar
Performans karnesi, isletme stratejilerinin ve vizyonunun eyleme dönüştürülmesini sağlamaktadır. Performans karnesi sayesinde, isletmeler performans yönetim sistemini isletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır. Böylece, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağlanmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejilerin belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline dönüşmesine ve dolayısıyla isletmenin performansının artmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, isletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir. Performans karnesi, isletmenin değer sistemi ile stratejileri arasında uyum sağlamakta ve çalışanların performansını kurum performansına göre değerlendirerek çalışanların isletmenin amaçlarına uygun davranmasını sağlamaktadır.
Performans karnesi, finansal olmayan performans ölçütlerinin performans yönetim sisteminde sayısal bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olmaktadır. Sadece finansal hedeflere göre oluşturulan bir kontrol sistemi, stratejik amaçların uzun vadedeki gelişimini gösterememektedir. İsletmeler performans karnesi ile, bugünkü durumlarını gösteren finansal sonuçları izlerken, aynı zamanda gelecekteki gelişmeleri için gereken maddi olmayan varlıkları elde edebilmekte ve gerek duyulan beceri ve yetenekleri geliştirebilmektedir.
Performans karnesi, teknolojik gelişmelerle birlikte is dünyasının bilgi gereksinimini karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, karar vericilere kullanacakları bilgileri, daha anlaşılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Performans karnesi, kurumun birçok birimindeki raporları tek bir yönetim raporu haline dönüştürmekte ve bu sayede yöneticiler isletmenin performansına hızlı ama kapsamlı bir şekilde bakabilmektedir. Performans karnesi kullanan isletmelerde kullanılan bilgiler, stratejik odaklıdır ve çalışanların verdikleri kararların performans hedeflerine uygun olmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, ayrıca bilgi işlemeyi kolaylaştırmakta ve karar vericilerinin değişik kaynaklardan gelen bilgi yükü yoğunluğunu azaltmaktadır.
PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME
Performans ölçüm sonuçları ile bütçe arasındaki bağlantı, performans esaslı bütçeleme aracılığıyla kurulmaktadır. Performans esaslı bütçelemenin tek bir tanımı yoktur. Bütçe ile çıktı/sonuç göstergeleri arasındaki bağlantı kurulmasında temel olarak üç yaklaşım bulunmaktadır. Bunlar;
• Sunuma yönelik bütçeleme yaklaşımı,
• Performans bilgisi kullanılan bütçeleme yaklaşımı (dolaylı bağlantı yaklaşımı),
• Doğrudan bağlantı yaklaşımıdır.
Sunuma Yönelik Bütçeleme Yaklaşımı
İlk sınıflandırma sunuma yönelik performans bütçeleme yaklaşımı (Presentational Performance Budgeting) şeklinde adlandırabileceğimiz performans göstergelerinin sadece bütçe belgelerinde ve hükümetin diğer belgelerinde gösterildiği bütçe türüdür. Bu kategoride performans ölçümü mevcuttur; fakat arka planda kalmaktadır. Kaynak dağılımı kararlarında rol oynamamaktadır ve bu şekilde kullanılmasının zorunlu olduğu da düşünülmemektedir.
Sunuma yönelik bütçeleme yaklaşımında performans sonuçları bütçede ve diğer hükümet belgelerinde kaynak dağılımın belirlenmesinde bir bileşen olmaktan çok, sadece gösterime yönelik olarak bulunmaktadır. Bu yöntem henüz performans bütçe uygulamasının çok başında olan ülkelerde sadece ilk adım olarak kullanılmaktadır. Dolayısıyla bu bütçeleme yöntemi örnek alınan ya da bir ülke için ulaşılmak istenen bir yöntem olmaktan daha çok, ilk aşamada sistemi tam olarak uygulamadan önce mecburi olarak uygulanmaktadır. Bu nedenle bu yöntem tercihten ziyade zorunluluk olarak ortaya çıkmıştır ve ülkemizde devlet genelinde uygulanan örnek yöntem olarak benimsenmesi yerine, diğer iki yöntemin uygulanmasının zor olduğu sektörlerde sınırlı olarak yer verilmesi gerekmektedir.
Performans Bilgisi Kullanılan Bütçeleme veya Dolaylı Bağlantı Yaklaşımı
İkinci sınıflandırmayı performans bilgisi kullanılan bütçeleme veya dolaylı bağlantı yaklaşımı (Performance Informed or Indirect Performance Budgeting) oluşturmaktadır. Bu bütçe türünde kaynakların dağılımı çıktı ve/veya sonuç şeklindeki ölçülebilir performans sonuçları ile ilişkilendirilir. Kaynaklar ile performans sonuçları dolaylı bir şekilde ilişkilendirilmiştir. Dolaylı bağlantı yaklaşımında performans sonuçları diğer bilgilerle birlikte bütçe kararlarına bilgi sağlamak amacıyla aktif bir şekilde ve sistematik olarak kullanılmaktadır. Performans bilgisi karar verme sürecinde çok önemlidir fakat kaynak dağılımını zorunlu olarak belirlemesi gerekmez. Performans bilgileri önemlidir fakat karar almada önceden tanımlanan kesin bir ağırlığı yoktur. Nihai ağırlıklandırma belirli bir politika çerçevesinde belirlenecektir.
Dolaylı bağlantı kurulan bütçeleme yaklaşımında, performans bilgisinden kaynak dağılımında yararlanılmaktadır. Ancak performans bilgisi kaynak dağılımını tek başına belirlememektedir. Performans bilgisi ile birlikte politik öncelikleri yansıtan hükümet belgelerinden de yararlanılmaktadır. Bu yönteme göre performansı çok yüksek olan bir kurum faaliyetine mutlaka daha fazla kaynak ayrılacağı sonucu doğrudan çıkmamaktadır. Bu kurum faaliyeti eğer kurumun öncelikleri arasında yer almıyorsa ve belki de ilerde stratejik olarak son verilmesi gerekiyorsa, yüksek performans sonuçlarına rağmen bu faaliyet için daha az kaynak ayrılması gerekecektir. Dünyada uygulanan örnekleri incelediğimizde, kullanılan en yaygın yöntemin dolaylı bağlantı kurulan bütçeleme olduğu görülmektedir.
Doğrudan Bağlantı Yaklaşımı
Üçüncü sınıflandırma doğrudan performans bütçeleme (Direct Performance Budgeting) yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda, kaynak dağılımı doğrudan doğruya ve açık bir şekilde her bir performans birimine bağlanmaktadır. Ödenekler doğrudan doğruya gerçekleşen sonuçlara dayanmaktadır. Teoride bu yaklaşım formül yardımıyla veya formülsüz uygulanabilir. Formül kullanılmadığı durumlarda, hedefler ile performans sonuçlarının karşılaştırılmasını esas alarak ödül veya ceza şeklinde finansman sağlayan sistematik bir süreç vardır. Bu durumda daha iyi performans daima daha fazla finansman ve daha kötü performans daha az finansman anlamına geldiği halde, ödenek miktarını tanımlayan kesin bir formül yoktur. Doğrudan bağlantı yaklaşımı formülle birlikte uygulandığında, ödenek miktarı doğrudan bu formüle göre belirlenmektedir. Uluslararası uygulamalar incelendiğinde, doğrudan yaklaşımın genellikle formüllerle birlikte kullanıldığı görülmektedir.
Bu bütçeleme yaklaşımı Şili, Danimarka, Finlandiya, Macaristan, Norveç ve İsveç’te yükseköğrenime finansman kaynağı sağlanmasında kullanılmaktadır. Bu örneklerde üniversitelerin eğitim finansmanının bir kısmı veya tamamı performansın temel unsur olduğu bir formüle dayanılarak hesaplanmaktadır. Örneğin bir akademik yılda normal kredi sayısını tamamlayan öğrenci sayısı Danimarka’da yapılan hesaplamalarda kullanılan formülde performans unsurunu oluşturmaktadır. Ancak Danimarka, Finlandiya ve İsveç’te bu bütçeleme yaklaşımı ile birlikte üniversitelere fonların nasıl kullanılacağı konusunda daha fazla özerklik de sağlanmıştır.
Son yöntem olan doğrudan bağlantı kurulan bütçeleme yaklaşımında performans sonuçları bütçe ödeneklerini doğrudan belirlemektedir. Bu yöntem performans esaslı bütçelemeyi uzun yıllardır uygulayan ülkelerde ve sadece belirli sektörlerde uygulanmaktadır. Bu yöntemin uygulanmasında her birim çıktının maliyeti hesaplanmaktadır. Performans hedefine göre birim maliyetler kullanılarak kaynak ihtiyacı tespit edilmektedir. Bu yöntemin uygulanabilmesi için çıktıların çok net ve ölçülebilir olması gerekmektedir. Bu nedenle bu yöntem devlet genelinde her tür faaliyet için uygulanan bir yöntem olmaktan ziyade net ve ölçülebilir çıktılar üreten faaliyetlerin bütçelerinde uygulanmaktadır.