Kurum, kuruluş ve işletmeler bugün, bundan 10 yıl öncesine göre çok ama çok daha farklı bir iş dünyası ile karşı karşıyadır. Temel iş yönetimi kurallarının bile sorgulandığı, rekabet karşısında farklı stratejilerin ön plana çıktığı, farklılaşmanın en önemli rekabet avantajı olduğu bu dünyada artık hiçbir kurum, kuruluş ve işletme tek başına her şeyi yapabilecek güce, etkinliğe sahip olamamaktadır. Geçmiş yıllarda alanlarına tek ve lider olan kuruluşların bile dev yapılarına rağmen bu değişken ve yeni dünyada hızla eridikleri ve ardarda birleşmeler sonucu bazılarının yok olduğu görülmektedir.
Kurum, kuruluş ve işletmeler kendi içlerinde de değişimi son hızıyla yaşayan yapılardır.
Kendi içinde ve dış çevresiyle her geçen gün biraz daha artan ilişkileri çerçevesinde iletişim yapısı da gelişmiş ve iletişim; kurum, kuruluş ve işletmeler için çok kanallı ve çok önemli bir yapı haline dönüşmüştür. Bugün birçok kurum, kuruluş ve işletme kendi içinde ve çevresi ile en etkin ve en hızlı biçimde haberleşme ihtiyacını hissetmekte ve bu amaçla portal yapıları üstünde koşan intranet ve extranet'ler kurmaktadır. Yakın geçmişin popüler trendi olan küreselleşme ve günümüzün en önemli trendlerinden biri olan mobilitenin de etkisiyle kurum, kuruluş ve işletmeler birbirinden farklı coğrafi konumlardaki farklı hizmet birimlerinden ve kendi dışında bulunun fakat kurum, kuruluş ve işletme kaynaklarına her an gereksinim duyan çalışanlardan ve içinde yer aldıkları ekonomik habitatın diğer üyelerinden oluşan çok daha karmaşık bir yapı haline gelmişlerdi:
iş ortakları, tedarikçiler, müşteriler, hedef kitle, kamuoyu, rakipler, fasoncular.
Her yerden ve istenildiği zaman bilgiye ulaşmak, bilgiyi doğru kişiye doğru zamanda sunabilmek günümüzün en önemli ve en çabuk çözülmesi gereken sorunlarının başında gelmektedir.
Tüm bu şartlar göz önüne alındığında kurum, kuruluş ve işletmeler için son derece önemli bir kavram olan "işbirliği" konseptinin temelleri ortaya koyulmuştur.
İşbirliği; kurum, kuruluş ve işletmeler arasında çeşitli iş süreçlerini paylaşmak ve paylaşan tarafların güçlü noktalarını bir araya getirerek daha da güçlenmek anlamına geldiği kadar, kurum, kuruluş ve işletme içinde farklı departmanların ve farklı kişilerin bilgi paylaşımını en üst seviyede ve en doğru biçimde gerçekleştirmeleri anlamına gelmektedir. İşbirliği yaklaşımı, günümüzde her kurum, kuruluş ve işletme için bir zorunluluk olarak görülmektedir. Gerek kurum, kuruluş ve işletme içi gerekse kurum, kuruluş ve işletme dışı unsurlardan kaynaklanan bir talep çerçevesinde gelişen işbirliği arzusu, bu tarafların belirledikleri amaçları kapsayacak ve hedefler doğrultusunda çözüm sağlayacak biçimde teşkil edilmelidir.
Gerek coğrafi, gerek zamandan kaynaklanan, gerek kültürel farklara dayanan gerekse kurum, kuruluş ve işletmelerin fonksiyonel ve organizasyonel yapısından oluşan birçok farklılık nedeniyle günümüz kurum, kuruluş ve işletmelerinde işbirliğine yönelik çabalar özellikle büyük ölçekli kurum, kuruluş ve işletmelerde ve onların faaliyetlerini günümüzde örgütledikleri biçimiyle projelerde son derece önemli bir nokta haline gelmiştir.
Kurum, kuruluş ve işletmelerin karşı karşıya olduğu bu sorunların temelinde; kurum, kuruluş ve işletme içindeki çalışma ortamını esnek kılacak, söz konusu farklılıkları ortadan kaldıracak ve tüm kurum, kuruluş ve işletme içinde iş süreçlerine adapte olabilecek, kurum, kuruluş ve işletmenin mevcut bilişim yapısı ile entegre çalışabilecek ve zengin bir işbirliği ortamı sağlayabilecek bir çözüm arayışı yatmaktadır.
Bugün birçok kurum için işbirliği bilgi paylaşımını ifade ederken bazı kurum, kuruluş ve işletmelerde bu kavram çok daha öteye götürülerek süreç paylaşımına dek gidilebilmektedir.
İşbirliğinin tanımı yapılırken, bu kavramın basit bir doküman paylaşımı yaklaşımı olmadığı unutulmamalıdır. Birçok işbirliği modelinin temeli bu yaklaşıma dayansa da uygulama anlamında basit bir doküman paylaşımı bugünün işletmelerinin ihtiyaç duyduğu işbirliği ortamını sağlayamayacaktır. Günümüzde işbirliği çok boyutlu ve çok kanallı bir yapıdadır. Özellikle elektronik iş anlamında ortaya koyulan oldukça kapsamlı ve uzun vadeli projelerde bilgi paylaşımının yanı sıra yüzyüze görüşmeler, grup tartışmaları, etkili sunum araçları gibi birçok farklı ihtiyaç ortaya çıkmaktadır. Böylesine geniş bir ihtiyaç kümesine basit bir bilgi paylaşımı mantığı ile yaklaşmak yetersiz sonuçlara neden olabilmektedir.
İşbirliği kavramının en önemli iki özelliği bu kavramın yapılandırılmış ve yapılandırılmamış olabileceğidir. Yapılandırılmış bir işbirliğinde bilgi paylaşımı ve strateji üretmek gibi süreçlerden bağımsız bir yaklaşım söz konusudur. Bu işbirliğinde temel amaç, belirli iş süreçlerini ve uygulamaları en üst seviyede yapılandırarak belirli birtakım operasyonların işlemesini sağlamaktır. Diğer yandan yapılandırılmamış işbirliğinde ise öncelikle fikirlerin ortaya koyulması, bu fikirleri gerçekleştirecek araçların oluşturulması gibi daha stratejik süreçler söz konusudur.
Kurum, kuruluş ve işletmeler küreselleştikçe ve daha fazla oranda dış kaynak kullanımına yöneldikçe, daha geniş bir işbirliği ihtiyacı ortaya çıkmaktadır.
Bu nedenle kurumlar, sınırları içinde ve dışında etkin bir biçimde iş yapabilmeleri için, geleneksel yöntemlerden çok daha gelişmiş yöntemler ile çalışmak durumundadır.
Gerçek zamanlı veya senkron işbirliği olarak ifade edilen ve işbirliği yapan tarafların birbirleri ile anında iletişimde olmaları temeline dayanan işbirliği yaklaşımı bugün en çok benimsenen ve ulaşılmak istenen yaklaşımdır.
Buna karşın kurum içindeki belli başlı süreçler yapılarından dolayı gerçek zamanlılıktan uzak kalabilmekte yani asenkron bir işbirliğine izin vermektedir. Tüm bunların bir özeti olarak işbirliği aslında son derece dinamik ve değişken bir yapıya sahiptir. Kurum, kuruluş ve işletmelerdeki işbirliğine yönelik birçok operasyon ciddi zaman kısıtları ardında ve kontrol edilemeyen parametreler ışığında gerçekleştirilmektedir. Buna karşın bazı aktivitelerinde planlanması söz konusu olabilmektedir. Bu anlamda işbirliği, hem planlanmayan hem de planlanabilen, özel ve belirli unsurları göz önüne alarak oluşturabilmelidir.
İşbirliğine yönelik kurumsal yönetişim çözümleri; iş dünyasına yönelik bilgi ve iletişim teknolojileri araçlarının işbirliğine yönelik öğeler ve özelliklerini içermelidir.
Kolektif ticaret olarak nitelendirilen iş modellerine yönelik birçok araştırma ve çaba ortaya koyulmaktadır. IBM’in Yeni Millennium Stratejisi, Başkanının ağzından şu net cümleyle ifade edilmektedir:
“Müşterilerimiz bizden artık çözüm değil yeni iş modelleri bekliyor.”
Günümüzdeki rekabet yapısına bakıldığında rekabetin şirketlerarası boyuttan entegre değerler sağlayan oluşumlara doğru kaydığı görülmektedir.
Bu oluşumlar, müşteriye beklentileri çerçevesinde değer sunmaya yönelik birleşen kurum, kuruluş ve işletmelerden oluşan gruplardır. İşbirliğinin yönetimi için gerekli olan uygulamalar uygulamaların hayata geçirilmesi için gerekli olan portal teknolojileri ve uygulama sunucusu (application server) boyutu henüz yeni elde edilmiştir. Şimdiye dek tedarik zincirini yönetmeye yönelik kullanılan ERP, SCM, CRM, CMS, v.d. tarafından oluşturulan eklektik çok katmanlı sistemlerin ve middleware’in yerleştirilmesi hem çok pahalıya malolmuş, hem çok uzun sürmüş ve hem de çoğunlukla başarısız olmuş ve işe yaramamıştır.
Kolektif ticaret, müşteriye sunulan değeri maksimumda tutmak ve bu amaç çerçevesinde gerçekleşen süreçleri kolay ve etkin kılmak için ticari iş ortaklarının bir arada, işbirliği içinde çalışmalarını ifade etmektedir.
Diğer bir perspektiften bakıldığında bu kavram, değer zincirinin her katmanında bilginin, iş akışının ve karar verme unsurlarının paylaşılması ile kurum, kuruluş ve işletmeler arasında cereyan eden karmaşık iş süreçlerini baside indirgemek ve daha fazla değer ortaya koyabilmek çabalarını işaret etmektedir. Teknoloji anlamında değerlendirmek gerekirse c-commerce kavramı, kurumsal yönetişim sistemlerinin bütünüyle İnternet ile entegre olması gibi görülebilir. Bu durumda kurum, kuruluş ve işletmeler arasında etkin bir planlama gerçekleştirmek söz konusu olacaktır. Bu konuda vaatlerde bulunan birçok üreticinin kurum, kuruluş ve işletme içi odaklı olmalarından dolayı belli işbirliği araçlarını sağlamaktan uzak oldukları da bir gerçektir. Bugün artık herkesin kabul ettiği gerçek; müşterilerin beklentilerini tam olarak karşılamak için bir grup kurum, kuruluş ve işletmenin bir arada çalışmasının zorunlu olduğudur. Özellikle sipariş işleme ve talep tahmini gibi özelliklerin anlamlı sonuçlar vermesi, beklenen tasarrufları ve değerleri ortaya koyabilmesi için kurum, kuruluş ve işletmeler arası paylaşılan kaynaklara ihtiyaç duyulmaktadır.
ERP sistemlerinin istemci-sunucu mimarisinin o sıkıntılı yerleştirme süreçlerinin, onlarca danışman yardımıyla sistem kurulumlarının gerçekleştiği o günlerin artık geride kaldığını, internet üzerinde uygulama sunucusu mimarisi teknolojisinin birçok sorunu basite indirgeyecek kadar geliştiğini söyleyebiliriz. Artık belli başlı işbirliği çözümlerini bizzat bu uygulamaları kullanarak anında kurulup kurulduğu gibi yararlanmak ve birkaç ay içinde tüm ticari iş ortakları ile birlikte yerleştirmek ve çeşitli ana getirilerinden hemen faydalanabilmek söz konusu olmaktadır. Bu uygulamalar paylaşıma açılarak tüm değer zincirindeki oyunculara farklı değerler katan özelliklere sahiptir.
Tüm bu amaçlar, müşteriye beklentileri çerçevesinde ürünler veya hizmetler sunmaya yönelik çabaların sonucunda oluşmaktadır. Bu senaryoda kolektif ticaret, sadece e-ticaretin yeni bir boyutu olarak değil, rekabet avantajının, tüm değer zincirinin birlikte ve entegre biçimde çalışması sonucunda müşteri beklentilerinin karşılandığı yeni nesil bir ticaret biçimi olarak görmek gerekmektedir. Her ne kadar bazı kurum, kuruluş ve işletmeler için böylesine bir yapı yabancı ve ürkütücü olsa da bu tür bir işbirliği platformunda yer almayan kurum, kuruluş ve işletmelerin zamanla rekabette aksamaları ve zarar görmeleri kaçınılmaz olacaktır. Bununla birlikte kavramın oturması ve uygulamaların olgunlaşmasıyla birlikte vaat edilen getirilerin elde edilmesi için biraz daha zaman gerekmektedir.
Kolektif ticaretin vaat ettiği getirileri gerçek anlamda ve tam olarak elde etmek isteyen kurum, kuruluş ve işletmeler, mevcut ticari ilişikilerinin yapısını yeniden değerlendirme ve bu ilişkileri işbirliğinin ruhuna uygun olarak kurum, kuruluş ve işletmeler arası süreçlere uygun biçimde yeniden tasarlama durumda kalacaklardır.
Kolektif ticaret, bilgi çalışanlarının değerini artıracak bir süreç olarak da görülmelidir. Bilgi her zaman için önemli bir güçtür ve bu alanda uzmanlaşmak herkesin istediği bir özelliktir, fakat çalışanlar bilgi yoğun çalışmaya bir anda adapte olmakta zorlanacaktır.
Bu arada oluşabilecek direncin önlenmesi için çalışanların hepsini bu sürece katılmaya, sürecin bir parçası olmaya güdülemek önem kazanmaktadır. Bu mantalitede olan çalışanlar, hızlanan ve kolaylaşan süreçlerin faydalarını gördükçe uyum süreci de daha kolaylaşacaktır. İşbirliğine yönelik ticari aktivitelerde öncü konumundaki kurum, kuruluş ve işletmeler, değer zincirindeki tüm oyuncuların getiri elde edeceği bir "kazan-kazan" yaklaşımı ortaya koymak zorundadır. Entegre tedarik zincirindeki her kurum, kuruluş ve işletme ile direkt olarak etkili bir iletişim kurup sistemin getirileri hakkında bilgi vermek gerekir.
Bir kurum, kuruluş ve işletme, sınırları dışındaki diğer ticari kurum, kuruluş ve işletmeler ile entegre olmak istediğinde en önemli konuların başında güven gelmektedir. Bu nedenle kurum, kuruluş ve işletmeler, hangi tedarikçiler ile ne yönde ilişkilere sahip olduklarını değerlendirmeli, kime ne şekilde yatırım yapılacağını belirlemeli ve bu ortamda kimlerin desteğine gereksinim duyduklarını net olarak ortaya koyabilmelidir. Tüm bu soruların cevapları, kurum, kuruluş ve işletmelerin hangi tedarikçiler ile çalışmaları gerektiği hangileri ile çalışmalarının risk taşıdığını belirlemeleri açısından önemlidir. Teknik olarak, başarılı bir işbirliği sistemi, birçok katmandan oluşan tedarik zinciri yapılarını ve kurum, kuruluş ve işletmelerin pazar şartlarında değişken rollerini destekleyecek yetkinlikte olması gerekmektedir. Pazardaki bazı çözümlerin kurum, kuruluş ve işletmelerin kendi özeline yönelik bir yapıya sahip olmaları ve tek katmanlı bir tedarik zincirini öngörmeleri bir eksiklik olarak görülmelidir. Buna karşın bugünün rekabet ortamı ve işbirliği yapısı tedarikçilerin tedarikçilerini de içine alan çok katmanlı bir yapı öngörmektedir.
Roller açısından bakıldığında, birçok çözümün kurum, kuruluş ve işletmelerin sadece alıcı veya satıcı gibi tek bir rolü üstlendiği varsayımı ile hazırlandığı görülmektedir. Değer sağlayan bir yapıda kurum, kuruluş ve işletmelerin rolleri bu kadar katı değil aksine oldukça değişken olmaktadır. Bir kurum, kuruluş ve işletme, başka bir kurum, kuruluş ve işletme için alıcı rolünde olurken diğeri için satıcı rolünde olabilir. Değer zincirine yönelik teknik çözümlerin ayrıca farklılaşan ve değişen rollerin hızlı biçimde adaptasyonuna, yok edilmesine veya yenilenmesine yönelik esnekliği sağlaması da gerekmektedir.
Herkesin amaçlarına uygun bir strateji etrafında şekillenen ve değer zincirindeki tüm oyuncuların beklentilerine uygun win-win getiriler sağlama potansiyelini içeren oluşumlar tercih edilmelidir. Cari “tedarik zinciri diktatörlükleri”nde sadece oluşumu şekillendiren liderin amaçlarına yönelik bir yaklaşım belki belli açılardan bu lideri tatmin edebilir, fakat bu strateji işbirliğine yönelik değildir ve toplam getiri anlamında işbirliği modellerinden çok daha zayıftır.
Söz konusu ekonomik habitat yaklaşımı çerçevesinde oluşan toplulukların stratejisi ise, her oyuncuyu daha fazla değer elde etmeye yönelik konumlandırmaktır. Amaçlar ve hedefler ortaya koyulduktan sonra, herkesin beklentileri çerçevesinde getiri sağlayacak biçimde ticari ilişkilerin yapılandırılmasını sağlamak durumundadır. Kurum, kuruluş ve işletmeler arası süreçlerin tasarımına yönelik yollardan bazıları, atıl kapasitenin kullanıma alınması, rollerin yeniden belirlenmesi, işlemsel süreçlerde maliyetlerin azaltılması ve verimlilik artışının sağlanması üzerine kurulmaktadır. İşbirliğini gerçek anlamda amaçlayan bir çaba, şu üç soruya net olarak cevap verebilmelidir:
• İş ortakları ve müşteriler açısından en kolay çalışılabilir kurum, kuruluş ve işletme olmak için neler yapılmalıdır?
• Müşteri beklentilerine yönelik olmayan süreçler ve adımlar nasıl elimine edilebilir?
• Entegre bir değer zincirinden ticari iş ortaklarının fayda elde etmesi nasıl sağlanır?
Daha teknik bir bakış açısıyla söylemek gerekir ise böyle bir ortamda birçok kurum, kuruluş ve işletme mevcut ERP çözümlerine güvenememektedir. Son olarak, belirlenen tüm bu faktörler ışığında işbirliğine yönelik çeşitli araçların implementasyonu sürecinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu süreçte kurum, kuruluş ve işletmeleri büyük bir atak yapmaya yani tüm iş ortaklarını bir anda birleştirmeye sevk etmektense daha öncelikli ve adım adım ilerleyen bir süreç izlemek ve bu süreci belli aşamalara göre tamamlamak daha mantıklı olacaktır.
Şüphesiz ki işbirliğini hayata geçirmeyi başaran değer zincirleri pazarlarında lider konuma geleceklerdir. Gerek stratejik gerekse operasyonel anlamda bir kolektif ticaret sistemi oldukça karmaşık bir yapıya sahiptir. Bu karmaşanın sebebi güven ve karşılıklı menfaat ilişkilerini temini noktasında stratejiktir.
Başarılı olabilmek için pazar dinamiklerine göre değişken rollerin iyi belirlenmesi ve izlenmesi, müşterilerin ve tedarikçilerin çok katmanlı yapılarının dikkate alınması ve gerekli olduğu zaman malzeme, finansman ve bilgi akışının birlikte götürülmesi son derece önemlidir. Son olarak kurum, kuruluş ve işletmeler, işbirliğine yönelik değer zincirinde sergilenen performansı ölçümlemek ve bu bulgular ışığında daha iyi seviyelere çıkarabilmek anlamında kollektif çaba göstermelidir. Ancak bu şekilde müşteri beklentilerinin tam anlamıyla karşılanması ve işbirliğinden doğan faydanın ve gücün elde edilmesi mümkün olabilecektir.
Kolektif Ticaret birçok farklı sektörde önem kazanmaktadır. Hemen hemen tüm sektörlerin kolektif ticaret yaklaşımına bakışlarının pozitif olduğu ve birçok sektörde bu yönde bir gelişmenin olduğu gözlenmektedir. Bugün içinde bulunduğumuz şartlar, kolektif ticarete yönelik stratejilerin bir an önce hayata geçirilmesinin önemini pekiştirmektedir. İşbirliğine dayalı proje ve insiyatiflerin başlangıç hedefleri; maliyetleri azaltmak ve stratejik faydalar sağlamakmış gibi görülse de aslında kurum, kuruluş ve işletmelerin önemli bir çoğunluğunun bu projelerden ileriki vadede daha hızlı olabilme, daha fazla gelir elde edebilme ve rekabet avantajı sağlama konusunda beklenti içinde oldukları görülmektedir.
Kurum, kuruluş ve işletmeler değer elde etme anlamında özel ekosistemlere, ekonomik habitat oluşumlarına (PX private exchanges) ilgi gösterecektir. Kolektif ticaret kavramı ilk ortaya atıldığında birçok oyuncunun ortak görüşü, genel katılıma açık pazaryeri oluşumlarının tercih edileceği yönünde idi. Halbuki bugünkü tabloya bakıldığında genel pazaryerlerinin katılımcılarına henüz yeteri faydayı sağlayamadığı görülmektedir. Bu yapıların katılımcılarının çok az bir kısmı kendileri için uygun sayılabilecek bir yatırım geri dönüşünü elde etmeyi başarabilmişlerdir. Bu olumsuzluğun başlıca nedenleri arasında şunlar gösterilebilir:
• Bir sektörün değer zincirinin esnek te olsa organik işbirliği modeline dönüştürülmesi yerine anonim bir tedarik platformuyla yetinilmesi herkesin benzer avantajları sağlaması nedeniyle rekabetçi bir avantaj yaratmaz.
• Yaklaşım, uzlaşı ve teknoloji seçimi anlamında ortak bir görüş yerine ne bulursan onu yersin yaklaşımına dayandığından çok farklı teknolojilerin entegrasyonunda yaşanan zorluklar ek yaşatma ve yararlanma külfeti doğurur.
• Güvenlik ve gizlilik konusunda katılımcılar tatmin edilemez; işi örgütleyenler mutlaka kendilerini elleri altındaki bilgiyi istismar etme eğilimine kaptırabilir.
• Ortakpazaryeri tabiatı icabı tekelci bir eğilime sahiptir; istismara açıktır; gelecekte haksız rekabet kovuşturmalarına uğrama riskini barındırmaktadır.
• Katılımcılara katma değer amaçlamaz; pazarı kuşatarak sizi katılmaya mahkum eder; aslında özü itibarıyla örgütleyenlerin ticari hinliklerine tekabül eden bir modeldir.
Genel kullanıma açık ve geniş kapsamlı bir oluşum içinde gerçekleştirilmesi hayli zor olan bu ve benzeri birçok faaliyet bugün artık özel oluşumlar çerçevesinde gerçekleştirilmektedir. Bu oluşumlar, genel yapılı oluşumlardan farklı olarak, katılımcıların kendilerine özgü değer zincirlerine ve fırsatlarına göre özelleştirilebilen ve sağladıkları hız başta olmak üzere belli başlı avantajlar sayesinde bu kurum, kuruluş ve işletmelere somut bir rekabet avantajı sağlayan yapılardır.
Her ne kadar genel oluşumlar hala faaliyelerini sürdürseler de bugün sahip oldukları rol, birkaç yıl önce düşünülenden oldukça farklıdır. Bazı oluşumlar, özellikle standartları kesin olarak belirlenmiş sektörlerde hizmet veren oluşumlar bir sektör operasyon sistemi olarak güncelliğini koruyacaktır fakat özel oluşumlar kolektif ticaretin temel platformudur.
Kurum, kuruluş ve işletmeler, belli bir süreci hedef alan dar bir kapsamla ya da çoklu süreçlere yönelik geniş bir kapsam çerçevesinde özel topluluklar oluşturabilmektedir. Bu tür oluşumlar, kurum, kuruluş ve işletmelere gelir getiren özel alanlara odaklanma esnekliğine sahiptir.
Kurum, kuruluş ve işletmeler operasyonel anlamda verimlilik ve stratejik iş dönüşümünü gerçekleştirmeye yönelik alanlara odaklanmakta ve kolektif ticaret ile stratejik ve operasyonel yetenekler kazanmaktadır. Bunun yanı sıra e-tedarik ve benzeri olgunlaşmış teknikleri de bünyelerinde hayata geçiren bu kurum, kuruluş ve işletmeler operasyonlarını hızlandırmak, tasarruf elde etmek ve yoğun rekabet ortamında marjlarını korumak yönünde çabalamaktadır. Kolektif ticaret temel teknikleri, her ne kadar bu gerekli olan stratejik avantajı sağlayamasa da, operasyonel performans sayesinde kurumsal çevikliği artırdıklarından belli başlı sektörlerde genel kabul görmüş faydalar sağlamıştır.
Bugün artık süreç mükemmelleştirme odaklı operasyonel gelişim çok fazla bir avantaj ortaya koyamamaktadır. Kurum, kuruluş ve işletmeler, müşteriye değer sağlamak anlamında stratejik dönüşümler geçirmek durumundadır. Bu dönüşün çerçevesinde kolektif ticaret, ticari iş ortaklarının tümünün kazanmasına yönelik bir yaklaşım ortaya koyar. Burada önemli olan kurum, kuruluş ve işletmelerin tek yönlü bir bakış açısıyla sadece operasyonel veya sadece stratejik düşünmeden her ikisinin kendi şartlarına uygun bir karmasını oluşturma yoluna gitmeleridir. Sadece maliyet tasarrufuna odaklanan bir şirket bir süre sonra belli getiriler elde etse de değişen ve farklılaşan yeni iş modellerinden bihaber kalacak ve stratejik anlamda yara alacaktır.
Kolektif ticaretin sağladığı rekabet avantajı, kolektif ticaret sayesinde kurum, kuruluş ve işletmelerin kazanacağı belli başlı yeni yetenekler şunlardır:
• Yeni servisler ve yetenekler: Çok yüksek seviyede özelleştirilebilen hizmetleri hayata geçirme imkanı.
• Gelir artışları:
• Hız : Operasyonel gelişmeler sonucunda, alternatif tedarik unsurlarının hızla entegrasyonu, çok yüksek seviyede özelleştirilebilen ürünleri veya hizmetleri daha kısa sürede hayata geçirme ve ürünleri pazara daha hızlı sürme imkanı.
• Yeni operasyon modelleri : Ürün akışını senkronize eden, siparişleri düzenleyen, maliyetleri düşüren ve finansal performansı artıran modellerdir.
• Maliyetlerin azalması : Aynı süreçlerin tekrarlanmasının önlenmesi, planlamanın etkin kılınması ve tedarik etkinliği ile elde edilir.
İşbirliğini tedarikçilerden ziyade müşteriler ile gerçekleştirmek önemlidir.
Kolektif ticaretin kısa tarihçesi boyunca hemen hemen her aşamada tedarik zinciri yönetimi kavramı ile karıştırıldı veya bir anlamda kullanıldı. Her ne kadar böylesine bir kavram kargaşası söz konusu olsa da birçok kurum, kuruluş ve işletmenin temelde kavramı anladığı ve işbirliğini tedarikçiler ile birlikte müşterilerle de oluşturma yönünde stratejiler belirlediği görülmektedir. Bulgular, kolektif ticaret modellerinde tedarik zincirine yönelik planlanmış uygulamaların, müşteriye yönelik planlanmış uygulamaların gerisinde kaldığı görülmektedir.
Tedarikçiler ile işbirliğini geliştirmenin ve bu sayede de tedarik maliyetlerinden tasarruf ve tedarik süreçlerindeki icra yeteneğinin artmasının sağlayacağı olumlu etkiler uzunca bir süredir kabullenilmekteydi. Buna karşın müşteri ile işbirliğine yönelik getiriler üzerinde durulmamaktaydı.
Müşteri tarafından düşünüldüğünde getiriler:
- Müşterilere yönelik dahili süreçlerin geliştirilmesi
- Tedarik maliyetlerini azaltmak ve müşteri beklentilerini karşılamak için dahili operasyonların senkronizasyonu.
- Müşterilere değer sağlayarak gelirleri artırmak
- Müşteriye yönelik operasyonların ve müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi.
- Müşterilere yönelik yeni servis ve yeteneklerin geliştirilmesi.
- Ürün ve servislerin, müşteri gereksinimlerine göre özelleştirilmesi.
- Tedarik zinciri operasyonlarının senkronizasyonu.
Bugün artık kurum, kuruluş ve işletmeler tedarikçilere ve müşterilere yönelik yeteneklerini birlikte kullanıp uçtan uca entegrasyon ve çok katmanlı değer zincirlerini destekler bir yapı kazanmayı amaçlamaktadır. Başarılı bir kolektif ticaret modelinde teknolojiden daha fazlasını göz önünde bulundurmak gerekir.
Teknolojinin bu önemine karşın tamamen teknolojiye odaklanmamakta ve stratejik boyutu göz ardı etmemekte yarar vardır; Kurum, kuruluş ve işletmelerin teknolojiye gereğinden fazla önem vermesi şu sorunlara neden olmaktadır:
Teknoloji Odaklılık: Kurum, kuruluş ve işletmeler çoğu projede sistemlerin seçimi ve farklı yapıların entegrasyonu ile gereğinden çok daha fazla zaman harcamaktadır.
Çoklu İnsiyatifler: Kolektif ticarete yönelen kurum, kuruluş ve işletmelerin neredeyse yüzlerle ifade edilebilen farklı insiyatifler ortaya koymakta oldukları gözlemlenmiştir. Çok sayıda ve birbiriyle entegre olmayan bu insiyatifler, kurum, kuruluş ve işletme amaçlarıyla belli noktalarda çatışmakta ve ticari iş ortakları arasında karmaşaya neden olmaktadır. Ayrıca farklı inisiyatifler farklı teknolojik altyapıları gerektirebileceğinden veya yanlış seçimler nedeniyle bu farklılık oluşabileceğinden, oldukça maliyetli bir durum ortaya çıkmaktadır. Bu insiyatifleri birçoğu pilot aşamasında çıkmaza girmektedir.
Ticari İş Ortaklarının Katılımı: Teknoloji konularına gereğinden fazla odaklanma, ticari iş ortaklarına gerekli değer önermelerini sunma yönünde yetersizliğe yolaçmaktadır. Değer beklentileri karşılanmayan, katılımı özendirmeyen yapılar nedeniyle ticari iş ortaklarının katılımı beklenildiği seviyenin altında gerçekleşecektir.
Kurum, kuruluş ve işletmeler Arası Yaklaşımın Yetersizliği: Kurum, kuruluş ve işletmeler, kolektif ticareti sadece mevcut iş ortakları ile bağlantıya geçmek olarak görerek sürecin arka tarafındaki karmaşık iş akışı entegrasyonu, süreç entegrasyonu gibi konular göz ardı etmektedir. Kolektif ticaret, bir EDI sistemi kurmak veya XML üzerinde uzlaşmaktan çok daha ötedir.
Kolektif ticaretin başarılı bir şekilde hayata geçirilmesi için şu alanlarda çalışmak gerekmektedir:
Strateji: Her bir kolektif ticaret oluşumu, projenin sonucunda beklenen değerleri net olarak belirlemek ve anlamakla başlamalıdır. Kurumlar, birçok farklı alana odaklanabileceklerinden, ortaya koyulan inisiyatiflerin önceliklendirilmesi, stratejik hedeflerle ilişkilendirilip entegrasyonu gereklidir.
Yerleştirme: Kolektif ticareti yerleştirmeye yönelik bir yol haritasında stratejik amaçlar ve ticari iş ortaklarının gereksinimleri gözetilmelidir. Paralel görevlerin koordinasyonu açısından tek bir merkezi yönetim ofisi oluşturmak gerekir. Uygulama yerleştirme yaklaşımı; strateji, süreç, organizasyon, ticari iş ortaklığı ilişkileri ve teknolojiyi içermektedir. Bu çaba çerçevesinde hızlandırıcı araçlar ve entegre çözümler kullanılabilir. Teknoloji, süreç, organizasyon ve strateji biribirinden ayrılamaz. Bu nedenle kurumlar, stratejilerini teknoloji yaklaşımıyla tamamlamalıdırlar.
Çok sayıda kurum, kuruluş ve işletmeye yönelik süreçler ve organizasyon: Kurum, kuruluş ve işletmeler daha çok kendi iç süreçleri ile ilgilenmeyi tercih ederken kurumlararası süreçler verimsiz kalmaktadır. Kolektif ticaret, kurumlararası süreçlerin yeni formatlarda tanımlanması ve yönetilmesini sağlamaktadır. Kolektif ticaretin süreçleri, iş akışları, veri gereksinimleri ve değişken roller mevcut yaklaşımların çok daha ötesindedir ve bu alanda kurum, kuruluş ve işletmelerin büyük bir çoğunluğunun tecrübesi bulunmamaktadır.
Ticari iş ortakları : "Ben yapayım onlar gelirler" yaklaşımı ile yapılan diktatöryal topluluk çalışmalarının büyük çoğunluğu başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Ticari iş ortakları topluluğa katılsa dahi asıl iş bu aşamadan sonra başlamaktadır; zira değişim yönetiminin başarıyla gerçekleştirilmesi ve hazırlık aşaması içinde süreçlerin, sistemlerin ve organizasyonların hazırlanması süreci başlamaktadır.